- 鴻海轉(zhuǎn)而走了一條從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的新路
- 鴻海不但要做產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)、中游的制造環(huán)節(jié)，還要做下游的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)
- 這將是一場(chǎng)品質(zhì)與品牌的不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)
通過進(jìn)入零售市場(chǎng)，鴻海已經(jīng)打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進(jìn)的傳統(tǒng)路徑，轉(zhuǎn)而走了一條從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的新路。
近日，全球3C代工巨頭鴻海集團(tuán)掌門人郭臺(tái)銘正式宣布進(jìn)軍大陸3C賣場(chǎng)，他揚(yáng)言要投資百億元新臺(tái)幣，未來二至三年內(nèi)在大陸開設(shè)超過萬家3C連鎖店，其規(guī)模將遠(yuǎn)超現(xiàn)在的行業(yè)龍頭國美和蘇寧。不過對(duì)于郭臺(tái)銘的這種論調(diào)，業(yè)內(nèi)專家更多認(rèn)為這是“出口不利、轉(zhuǎn)而內(nèi)銷”的無奈之舉，甚至有人直接認(rèn)為這是為他介入大陸商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)做準(zhǔn)備。作為一個(gè)強(qiáng)調(diào)軍事化管理的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，上述說法顯然不符合郭臺(tái)銘的風(fēng)格。他不善于撤退，更善于進(jìn)攻，不善于突圍，更善于合圍。郭領(lǐng)導(dǎo)下的這個(gè)“不做品牌”的日不落帝國，似乎更像要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)別樣的戰(zhàn)爭(zhēng)。
從形式上看，鴻海不但要做產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)、中游的制造環(huán)節(jié)，還要做下游的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)，除了承諾“不做品牌”外，幾乎產(chǎn)業(yè)鏈上其他的所有環(huán)節(jié)其都試圖一網(wǎng)打盡。不過，鴻海不是為了做渠道而做渠道，而是力圖根據(jù)用戶的需求去重新整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和重構(gòu)上面的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓它變的最短。其內(nèi)在邏輯是，在供應(yīng)鏈管理中，預(yù)測(cè)至關(guān)重要，但精確的預(yù)測(cè)往往難以做到，這就不能把供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單的聚焦于市場(chǎng)營銷。供應(yīng)鏈越短，它對(duì)于市場(chǎng)變動(dòng)可接受的彈性越大。因此，郭臺(tái)銘認(rèn)為“對(duì)渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應(yīng)鏈和消費(fèi)者行為。”掌握了消費(fèi)行為，就可以有針對(duì)性地在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)上更迎合消費(fèi)者和品牌商的需求，促使更多品牌商為制造業(yè)務(wù)買單。而掌握了產(chǎn)業(yè)鏈就可以利用整合優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)輕松從蘇寧、國美等傳統(tǒng)3C零售商中奪取客戶。
其背后隱藏的另一個(gè)邏輯更加瘋狂。在中國，3C連鎖賣場(chǎng)除了承擔(dān)終端銷售的角色外，還承擔(dān)著為店內(nèi)貨架上的商品做“擔(dān)保品牌”的角色。在中國這種商品品質(zhì)良莠不齊、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不完善的客觀狀況下，連鎖賣場(chǎng)不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的創(chuàng)造地和品質(zhì)的擔(dān)保者。很多廠商為了打造品牌，寧可不賺錢甚至巨虧，也要擠得頭破血流進(jìn)入連鎖賣場(chǎng)貨架，在他們看來即使帶不來銷量，僅僅做為展示在消費(fèi)者心中的品牌形象也會(huì)慢慢樹立起來。
其實(shí)代工廠商有更大的優(yōu)勢(shì)為代工的品牌的品質(zhì)背書，但由于知名品牌商害怕?lián)屖袌?chǎng)的原因，代工廠商往往被壓制，被要求保持緘默。而通過連鎖賣場(chǎng)的形式，不但對(duì)于商品質(zhì)量背書曲線得以實(shí)現(xiàn)，而且相較于其他連鎖賣場(chǎng)更有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，借助于零售，也會(huì)進(jìn)一步吸引代工的訂單。
通過進(jìn)入零售市場(chǎng)，鴻海已經(jīng)打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進(jìn)的傳統(tǒng)路徑，轉(zhuǎn)而走了一條從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的新路，同時(shí)也拋開了沒有品牌這一劣勢(shì)，相較于其他企業(yè)在經(jīng)營理念上到達(dá)了一個(gè)嶄新的高度。在價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)模式里，品牌已經(jīng)不是核心要素，挾著整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為用戶創(chuàng)造最大化的價(jià)值，才可以獲取最大利潤。品牌商只是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈起了品種多樣化的作用，豐富了用戶的產(chǎn)品需求，而這種品種多樣化，也正是鴻海連鎖賣場(chǎng)的營銷以及設(shè)計(jì)制造利潤的最重要來源。它不但把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了品牌商，而且把品牌商擠壓到了一個(gè)更狹小的空間，而自己則坐擁著從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，甚至讓弱勢(shì)品牌為自己打工。
盡管在行動(dòng)上困難重重，這將是一場(chǎng)品質(zhì)與品牌的不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)通過控制產(chǎn)業(yè)鏈前后端進(jìn)而發(fā)動(dòng)的品牌合圍戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)改變未來商業(yè)生態(tài)的新舊模式的戰(zhàn)爭(zhēng)，最終結(jié)局如何讓我們拭目以待。
