導言：微軟（Microsoft），全世界最大的軟件公司，挺過了金融海嘯，為何卻在2012年第二季，交出了上市26年以來，第一次單季虧損的成績單？ 2012年7月20日，微軟公布第二季財報，這一季，微軟虧損4.92億美元。虧損的主要原因是，微軟把2007年買下的網絡廣告公司aQuantive造成的62億美元虧損，一次注銷。

表面上看起來，這只是一次投資錯誤造成的虧損，微軟的軟件本業(yè)營收仍創(chuàng)新高，影響不了微軟的未來。

創(chuàng)新從未成功！光是網絡部門，5年就賠掉三千億

但這個數字卻再次提醒了所有人一件最重要的事：微軟，在網絡產業(yè)幾乎是毫無進展。美國主流媒體如CNN替微軟的網絡部門算了一筆總帳，微軟的網絡部門沒有替公司賺進一毛錢，過去5年，微軟網絡部門已經賠掉了104億美元。

“微軟一點進展也沒有，這才是最大的問題。”美國《華爾街日報》痛批，這季賠掉62億美元就算了，問題是微軟卻連對手的皮毛都沒傷到，微軟推出的搜索引擎Bing5年內在搜索引擎的市占率增加了1倍，但是主要對手Google的市占率僅下降0.2％，仍高達66％。

微軟曾經在20年前以小搏大，打敗巨人IBM，也曾是全球擁有現金最多的公司，高峰時手握600億美元。擁有最多資源。但就如2012年7月美國《浮華世界》特約記者安其華（Kurt Eichenwald），發(fā)表名為〈微軟“失落的10年”〉報導所述，近10年，微軟的創(chuàng)新幾乎無一成功，光是蘋果iPhone手機帶進的營收，就超過整個微軟全公司所有產品營收總和。

股價會說話，10年來，微軟的股價幾乎沒動過，盡管即將推出新操作系統(tǒng)，微軟2012年7月3130日的股價，只比2011年8月1日股價高出9％。新出的對手Google，股價卻是微軟的21倍。

這是微軟必須面對的難關，因為，這并非微軟要不要做新領域事業(yè)的抉擇。市調公司Gartner分析師凱恩（Matt Cain）觀察，“如果微軟在網絡產業(yè)失敗，就將給Google創(chuàng)造機會，進而對微軟的Office軟件業(yè)務產生巨大的長期威脅。”

沒錯！若微軟無法加速創(chuàng)新，這將會傷及占微軟58％營收比重的視窗和Office軟件業(yè)務。

歷史資料看來，并非如此。微軟比蘋果（Apple）早8年推出平板計算機，也比Google早5年推出智能型手機服務，合計下來，微軟有7項重要創(chuàng)新的提出都超越對手，但最后都沒收成。

是微軟高傲自大，不稀罕新市場？

事實上，微軟為防堵對手，一直不吝于投資，2011年微軟才用85億美元，并下Skype，之前還曾計劃用400億美元購并雅虎（Yahoo），可見微軟有多想贏得網絡市場。

還是因為技術能力不足？

事實上，如YouTube，或是Google的查找引擎，都只是幾個年輕小伙子在車庫里研究出來的想法，沒有太高門檻，微軟的技術資源絕對辦得到。

但，沒辦法把這些創(chuàng)新落實，真正的問題，是微軟的管理“過了頭”！

一位臺灣微軟前員工觀察，“微軟是一家非常重視數字導向的公司。”

這曾是微軟勝出的關鍵。

一切數字至上！從市調到員工績效指標，都要達標

以做市場營銷為例。微軟總部和各地區(qū)分公司設有一個稱為“Market Intelligence”部門，負責在全世界進行市場調查。大市場一年甚至調查四次，小市場一年調查兩次，小到一個業(yè)務員讓客戶滿意度降低，問卷都能查得出來。

調查的重點不只是比較各個市場的發(fā)展，更是找出每個市場的異常，找到誰做得特別好，“如果他能用同樣的預算，達到兩倍的目標，公司就會用更多數字分析，他是怎么做的，如何復制這一次的成功經驗，”一位微軟離職主管觀察。

連臺灣微軟總經理，一個人就要扛27個績效指標，光是每季去總部報告的營運數字，就厚達22頁。一個公司營收，還可以再拆成數十項指標數字，填滿一整張A3報表，任何一項數字不達標，表上就會標注成紅色。

這是微軟從P&G學來的，本刊記者曾采訪微軟前營運長賀伯德（Robert J. Herbold），他表示，創(chuàng)辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）認為，要保持成功，最好的方法就是要認清事實，數字，就是了解事實最直接的工具。

這是微軟當年打贏文書處理軟件WordPerfect等對手產品的法寶，賀伯德回憶，有一次微軟內部開會，比爾．蓋茲細看市占率細項數字，發(fā)現微軟在某一小塊玩家中的市占率仍輸給WordPerfect，比爾．蓋茲問：“如果真正的玩家不用，我們怎么能算是真正的市場領導者？”接下來一小時，所有人都在討論如何解決問題。最后微軟調整功能，再攻下一城。

但數字至上的邏輯，也被微軟拿來對待新創(chuàng)事業(yè)。

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人們不敢犯錯！重獲利而非技術，導致電子書失敗

在嚴謹的數字管理下，“績效獎勵也可能變成績效懲罰，”他觀察，如果2012年你有辦法找到創(chuàng)新方法，用同樣的預算讓市場成長一倍，“明年公司就會拆解你的工作方式，要你成長兩倍、四倍，我們要的是工作穩(wěn)定，我當然目標喊成長10％。”

因此，微軟的員工即使明知手上的計劃確實可能是明日之星，也不會冒險。“就算你敢賭，你也要拿出足夠的數字證據，證明投資一定能創(chuàng)造績效”，一位前微軟員工觀察。

原本很有潛力成為新秀產品的電子書部門，其技術開發(fā)團隊的創(chuàng)始人之一史蒂夫·斯通（Steve Stone）在〈微軟“失落的十年”〉一文中，提到產品失敗的原因，“我們無法專注于開發(fā)對于消費者很有影響力的技術，并被要求去重點思考產品盈利問題。”

在微軟，人們不敢犯錯。文章引述，微軟前軟件工程師布賴恩．科迪（Brian Cody）說，“我如何成為一名更好工程師并不那么重要。更重要的是，我必須思考如何被計劃經理們重視。”

于是，就算微軟感受到外界的競爭，也在外做出大量購并。但當這些創(chuàng)新公司進入微軟件制內，再好的創(chuàng)意，被績效數字框架住，而無法執(zhí)行，最后只是徒勞無功。

微軟重視數字可以被理解。這是一個有9萬名員工，雇用全世界最多軟件工程師的公司，自然需要數字管理，才不會失序。

深陷“高墻”危機！只要愿意為消費者冒險，就能改變

但政大科管所教授溫肇東觀察，微軟也因此跟諾基亞（Nokia）陷入類似陷阱：跳不出自己管理能力建起的高墻，太過精打細算，最后被市場牽著走。

我們無須對微軟的未來絕望，畢竟它在計算機市場仍占有九二％市占率，但他目前的困境，卻是值得我們所有人警惕。我們，是不是也正處于“高墻”內，被自以為的“成功的手段”給綁架？

當年，微軟的成功原因，其實是靠著愿意替消費者冒險——推出革命性的操作系統(tǒng)，讓PC因此平價化?，F在，微軟仍有機會改變，只要它想清楚，自己為消費者冒險的決心是否仍在？是否真正了解，造就它今日成功的，不是數字，而是消費者！

你是努力的“感受”消費者的變化而改變？還是仍在力拚提升“KPI”與財務報表，兩條路的抉擇，是這變動時代的成敗轉折點，也是這個故事告訴我們最重要的事。